Дитер Цетше

Это будут автомобили с двигателями на альтернативных источниках энергии без каких-либо вредных выбросов. Эти автомобили должны быть безопасными – желательно, чтобы аварий не было в принципе. В этом направлении мы работаем и считаем, что автомобильная промышленность будет идти именно по этому пути. Мы строим автомобили для людей, а люди ценят комфорт. В этом смысле автомобили тоже сильно продвинутся.

В целом, нет. Считаю, что кризис только подтвердил, что необходимы долгосрочные цели и над ними надо упорно работать. Их можно немного менять, но они должны оставаться стабильными. Кризис – это очень важный период для того, чтобы нас укре-пить, и поэтому сейчас мы обязательно должны найти время думать о стратегии, которая поможет нам в будущем, после того как кризис закончится.

Я думаю, что углубления кризиса не будет. Думаю, что воз-рождение может затянуться, и это будет буква U или W, но без выраженных пиков.

Я считаю, что сегодня очень сложно без участия иностранных предприятий с каким-то опытом работы на автомобильном рынке сделать свой собственный автомобиль. Я считаю, что по легковым автомобилям самостоятельно Россия пока не справится. А вот по грузовикам, учитывая, что в России огромный рынок для грузовых автомобилей, вполне возможно сделать конкурентноспособный автомобиль. Но, тем не менее, в сотрудничестве с кем-то. И я считаю, что в данном случае "КамАЗ" мог бы стать хорошим примером этого.

По легковым машинам у нас развитие шло хорошо, продажи в общем неплохие. По грузовым автомобилям мы участвуем в «КамАЗе» и считаем, что это тоже хороший шанс для развития.

Эмоциональность людей, то, что они открыто выражают, например, восторг. Это меня всегда очень трогает. Что касается страны, то, безусловно, потенциал ее высок, и для бизнеса она предлагает много возможностей.

При любом раскладе останутся две независимые фирмы. И с точки зрения клиента, мы, безусловно, останемся конкурентами.

У нас есть совместный проект, и я думаю, что мы будем расширять сотрудничество.

Я не буду здесь скромничать и вам противоречить. Назову лишь еще два пункта, хотя сейчас, понятно, все заняты опера-тивной деятельностью в связи с известными обстоятельства-ми. Первое – технологические процессы, технологии, связан-ные с сокращением выбросов СО2. Второе: мы наращиваем присутствие в быстро развивающихся рынках БРИК – в России, Бразилии, Индии, Китае.

Нам не нужно ничего объявлять. То, что сейчас собирается делать «Фольксваген», у нас уже есть. В Лондоне сто автомобилей «Смарт» на электродвигателях ездят уже сейчас, а в ближайшее время появится еще тысяча машин по всему миру.

Первый шаг, я считаю, это функция «старт-стоп», следующий шаг – мягкий гибрид и, конечно же, электромотор. Это мотор будущего, но еще пройдет много времени, прежде чем электрический мотор сможет заменить обычный двигатель внутреннего сгорания.

Отвечу вам историей из своей жизни. Двадцать лет назад я впервые увидел автомобиль с электростеклоподъемниками и подумал: «Это, конечно, шикарно, но зачем мне это надо? Можно же и ручку покрутить без проблем». А теперь я не могу себе представить, что я кручу эту ручку. Спрос рождает предложение, а предложение тоже рождает спрос. И я уверен, что есть еще системы, которые будут востребованы. Дело в том, что мы строим автомобили в сегменте «премиум», и нам совершенно недостаточно, чтоб человек просто доехал из пункта А в пункт В и не промок. Мы хотим, чтобы человек мог выразить себя, чтобы человек мог почувствовать разницу между нашей машиной и другими, чтобы человек мог испытать эмоции, которые бы он связал с маркой, на которой ездит.

Я благодарен вам за такое мнение. К счастью, о том, что автомобиль уже комфортный, говорили еще 20–30 лет назад. Расскажу вам одну историю. Был такой руководитель патентного бюро в Лондоне, который 120 лет назад подал прошение об отставке, потому что считал, что все уже изобретено, изобретать больше нечего, а надо только выдавать патенты. Но я уже сейчас знаю о некоторых системах, некоторых разработках, которые сделают жизнь человека внутри автомобиля еще более комфортной.

Водку буду пить вечером. :)

Если говорить о нашей продукции, то от первой идеи до того, как автомобиль сойдет с конвейера, проходит примерно 5 лет. И после этого он еще лет семь продается. Таким образом, мы должны иметь стратегию на все эти годы. Основная наша стратегия рассчитана примерно на 10 лет, а что касается технологических новинок и внедрения новых технологий, то мы, конечно, думаем еще дальше.

В правление в настоящий момент входят пять человек. Но есть еще такой круг, состоящий примерно из 25 человек, включая правление, с которым мы встречаемся 3–4 раза в год, чтобы обсудить стратегические направления и поделиться своими мыслями.

Я думаю, по трем причинам. Но поскольку там, как вы говорите, действительно неглупые люди работали, то причины не очень-то и просты. Начнем с того, что у них, в соответствии с американским законодательством, очень большие обязательства: пенсионные и страховые. Далее, после одиннадцатого сентября они пытались поддержать спрос большими скидками. Естественно, это повлияло на долгосрочную перспективу.

Слишком мало было общего и географически, и по продуктам, и так далее. А поднять марку на новую высоту очень сложно, даже если делиться технологиями. И третий момент: в связи со всеми этими причинами у них не было возможности смотреть за качеством и технологическим лидерством, поэтому с точки зрения технологии и качества ситуация не улучшалась.

Я немного по-другому вижу эту ситуацию. Очень мало из тех решений, которые принимаются, можно назвать черными или белыми. В основном идут дискуссии, разговоры, при которых 52% аргументов за одно решение, а 48% – за другое, и в данный момент менеджеру приходится принимать решение исходя из 52%, хотя и 48% ему как-то больно отвергать. Я считаю, что недостаточно только принять решения, надо выполнить их так, как они приняты. Основная задача менеджера именно в этом – выполнить все принятые решения правильно.

Тут можно начинать и заканчивать с разных сторон (как в истории про яйцо и курицу). Например, можно говорить о том, что все должно быть подчинено желанию клиента, и если клиент доволен, тогда у нас будет прибыль и все будет хорошо. Можно с другой стороны подойти: наши сотрудники должны целиком и полностью нас поддерживать, одобрять все наши решения. И тогда, опять же, у нас все будет хорошо. Здесь можно разные стратегии выбрать и по-разному рассуждать, но результат все равно тот же.

В принципе – да. Но цель ясна: предприятие должно существовать долго, успешно и прибыльно.

Вообще-то задачу мы ставим себе сами. Все подчинено главной цели - созданию долгосрочного, успешного и прибыльного предприятия. Над нами - наблюдательный совет, который прежде всего решает, соответствует ли состав правления уровню компании, и следит за тем, чтобы наши решения отвечали всем требованиям законодательства. Раз в год мы предоставляем наблюдательному совету нашу стратегию на будущее, и он может одобрить ее или нет, и даже при необходимости може всех нас заменить, но при этом роль совета "совещательная", "реагирующая" и "контролирующая". То есть в оперативное руководство

Основной инструмент влияния акционеров - это общее собрание акционеров, где они могут что-то высказать. Но количество вопросов, которые решаются с согласия или с несогласия акционеров, очень ограничено. Основные статегии и оперативную деятельность ведет руководство компании. Что касается акционеров, то они в данном случае голосуют, как говорится, рублем: если они не согласны, они продают свои акции, если их все устраивает - покупают.

Меня радует тот факт, что я могу влиять на события внутри компании "Даймлер". "Даймлер" - это важная составляющая часть автомобильной промышленности и промышленности Германии. Значит, я могу оказывать влияние на мировую автомобильную промышленность в целом и на экономику Германии в частности. Но я не переоцениваю своего личного влияния как человека.

По-разному, но двенадцать часов в сутки - точно. С естественными потребностями организма приходится считаться, поэтому иногда прямо во время разговора нужно что-нибудь закинуть в топку.