27 июня по всем новостным каналам прошло сообщение, что одновременно в нескольких центрах «Рольфа» появились люди в камуфляже и произвели обыски и выемки. Следственный комитет возбудил уголовное дело в отношении Петрова и еще трех топ-менеджеров за перевод денежных средств по подложным документам по сделке 2014 года.
Сергей Петров
Основатель компании "Рольф"
Для полноты картины мы сочли уместным опубликовать отрывки из интервью прошлых лет, которые Сергей дал журналу «Автомобили» и другим СМИ. А также привели ряд данных, характеризующих бизнес «Рольфа» за всю его историю.
2001 год
Скромная прокатная фирма «Рольф», основанная 10 лет назад, в 1991 году, превратилась к настоящему моменту в группу компаний, которые являются дистрибьюторами «Мицубиси Моторз» в России, дилерами «Ауди», «Форд», «Мицубиси», «Хёнде», «Вольво», а также занимаются перевозками, лизингом и тем же прокатом. За 10 лет компаниями «Рольф-Холдинга» продано почти 25 тыс. автомобилей. Чем не империя? – беседует главный редактор Александр Кобенко.Александр Кобенко: Расскажите, как все начиналось.
Сергей Петров: Все начиналось с маленькой прокатной фирмы. Мы купили 10 стареньких «Ниссанов», из них на ходу было только 8, и 4 новые «Тойоты».
А.К.: А где деньги взяли?
С.П.: Вообще-то перед этим мы работали административными менеджерами в фирме «Розак». Но из-за постоянных конфликтов с руководством мы поняли, что долго не протянем, потому что это было не совсем бизнес-руководство, и приняли решение – надо уходить. С нами ушли сразу человек 20-30. К тому времени у нас было тысяч 15 долларов...
А.К.: То есть первоначальный капитал был оттуда...
С.П.: Мы прикидывали: можно, конечно, жилищные условия улучшить, по комнате к квартире прирезать, можно машину купить, а можно в бизнес вложить. И мы купили компьютеры и несколько старых машин. А чтобы зарплату выплачивать, взяли деньги в долг у бородатого кооперативщика, моего старого партнера Безумченко, – 200 тысяч рублей месяца на три.
А.К.: Вопрос «что делать» не стоял?
С.П.: Наш телефон раскалывался – дайте машины. А где было их взять? Машины, оборудование, станция техобслуживания – все, естественно, осталось в «Розаке». А если ничего не даешь, телефоны звонить перестают. И мы перехватывались в прокатных фирмах, брали машины в долгосрочную аренду, а отдавали в краткосрочную. Получалась такая маржа: «долгосрочные» машины стоили 60 долларов в сутки, а «краткосрочные» – 100, а если как такси, по часам, то еще больше. Людей тоже не хватало, сами ездили за рулем. Сначала – водители, потом – другие работники, предпоследним – финансовый бухгалтер, а последним – я.
А.К.: А откуда взялась «Мицубиси»?
С.П.: Так получилось, что нам дали два кредита, но только материальных, от «Мицубиси Корпорейшн».
А.К.: Но японцы всегда были жутко подозрительные...
С.П.: Если сравнить с тем, как мы сейчас проводим с ними переговоры, я даже не представляю, как они дали нам 30 машин без всяких гарантий. Тогда – в 1991 году – отношение к России было такое: раз контракт подписан, значит, все будет оплачено. К нам тогда все относились еще как к нормальной европейской стране. Еще никто не знал, что здесь и суды не работают, и взять ничего нельзя, и люди жуликоватые. Тогда иностранцы нам еще доверяли. Короче говоря, два кредита на год они нам дали – один автомобилями, другой – оборудованием. И мы выиграли конкурс на дилера.
А.К.: Кредиты отдали?
С.П.: Один кредит отдали через 6 месяцев, а на оборудование станции – через год. Прокатными деньгами. Это был уже 92-й год. В то время на продаже одной машины тысяч пять можно было заработать. А когда НФС заработал, до 20-ти доходило.
А.К.: Существует ли секрет, формула вашего успеха? Или это набор сложных рекомендаций?
С.П.: (Пауза) Рекомендация простая: учитесь, идиоты. (Все смеются)
А.К.: Учиться капитализму?
С.П.: Многие наши не хотят учиться. В трех словах не скажешь, конечно. В трех словах это будет грубо.
А.К.: Какие главные проблемы вы решали за эти 10 лет?
С.П.: Проблемы подстерегают на всех уровнях. Очень важно сразу правильно выстроить компанию. Если фундамент кривой, то и все здание будет таким. Потом надо разработать методы и способы управления при обороте в 1 млн, в 10 млн, в 100 млн. Везде разные структуры, и функционировать они будут по-разному. Это вовремя надо увидеть, принять решение и внести необходимые изменения. Важно выбрать правильную стратегию. Мы в определенный момент сконцентрировались на одном, «Мицубиси» фактически монополизировали, начали вытеснять других, и в период кризиса это действительно помогло. Много разных ситуаций и вариантов, где можно ошибиться. Не знаю, как в других компаниях, а я могу привести 10 разных причин, по которым можно свернуть себе шею.
А.К.: Вы сами всему научились или вам кто-то подсказывал?
С.П.: Мы прошли очень много обучений. И конечно, прислушивались к советам людей: знакомых бизнесменов, партнеров, поставщиков оборудования, того первого японца из «Мицубиси Корпорейшн», кто нам поверил, кто дал первый кредит. Приезжая в Россию где-то раз в три месяца на 2-3 дня, он читал нам лекции и часто говорил о чистоте в бизнесе. Безусловно, бизнес – очень тяжелая вещь, и всегда возможны какие-то нарушения, но они должны быть минимальными. Он использовал такой образ. Бизнес – это узкая дорожка, по которой вы должны пройти. Представьте, что есть стена. С одной ее стороны – тюрьма, с другой – свобода. Вы должны идти по этой стене с наклоном в сторону свободы. И если вы даже упадете, то хотя бы туда, где свобода.
А.К.: А какие были разочарования?
С.П.: У меня никогда не было иллюзий по поводу того, из какой мы ямы лезем, поэтому я никогда не винил ни президента, ни людей, ни партнеров. Я от них примерно и ожидал того, что они делали.
2011 год
Что дальше? Этот вопрос висит в воздухе, на его фоне совершаются сделки, ведутся дискуссии и разрабатываются «стратегии-2020». Несмотря на разнообразие сценариев, ответ неумолим: чуда не случится. Какие перспективы могут быть у государства с архаичными институтами, сырьевой экономикой, повальной коррупцией, незащищенной собственностью, продажными судами, «изнасилованными» выборами, аморальной властью и безучастным обществом? Эксперты расходятся лишь в сроках и деталях: тлеющее расползание или молниеносный развал.
Сегодня Путин, как когда-то Брежнев, стал заложником созданной им самим ситуации. Даже если вдруг на минуту предположить, что он захочет уйти или радикально изменить систему, сделать это ему не дадут. Он стал знаменем элитных групп, считающих государство своей собственностью. Расставшись с формальным титулом гаранта Конституции, он приобрел неформальный – гаранта коррупции. Сохранение путинской элиты у власти до 2020 г. может стать одной из главных причин развала страны. Дело даже не в том, что коррумпированная бюрократия не способна на экономические и политические реформы. Она вообще не в состоянии пропускать никакие сигналы, включая команды сверху. Всякие благие намерения власти, если бы вдруг такие появились, увязнут в ней, как топор в тесте. Как часы работают лишь схемы всероссийского «распила».
2016 год
Я отлично помню, что в 70-е гг. мы хорошо знали, как будет разваливаться Советский Союз. Но угадать, когда это произойдет, мы не могли. Когда нас, группу единомышленников, арестовали за антисоветскую деятельность в 1982 г., я для себя прикидывал, что до этого события остается еще лет 50. Исходил из того, что испортил жизнь себе, детям и еще внукам. К счастью, ошибся. Иногда понятно, что случится, но предсказать когда – нельзя.
Точно так же и сейчас. Я знаю, что мы заняли дорогу, на которой эволюционного выхода, скорее всего, не осталось, мы почти прошли точку невозврата и, вероятно, система упадет с большим грохотом, как любая негибкая структура.
За девять лет, которые я провел в парламенте, было видно, как люди, даже имеющие возможность выражать свое мнение, быстро привыкли к тому, что проще сделать так, как попросили. Они очень быстро генетически вспомнили, что если кто-то принимает решения и готов, как писал Гайдар, на неограниченное насилие, то лучше не высовываться. Историческая память, что вас сжигали деревнями, когда вы возмущались, и никто не мог защитить. Политических противовесов в России не терпели, тому есть тысячи примеров.
Того, зачем я приходил в Думу – поднять политическую конкуренцию, гарантировать хотя бы независимый суд, обеспечить строительство институтов, – я добиться не смог. Единственное, что я мог, – показать пример независимости другим.
Это политика мадридского двора, только вместо аристократов правнуки матроса Дыбенко.
Июль 2019 года
Александр Кобенко: Что происходит сейчас с «Рольфом»?Сергей Петров: С «Рольфом» ничего особенного не происходит. Два человека подозреваются в каком-то странном преступлении – выводе своих денег. Возбуждено дело, акционеры нас убрали из совета директоров, как токсичных, и, в общем, пока всё. Если бы это не была российская полиция, которая приходит и громыхает сапогами в приемной, оставляет следы, то на деятельность компании такой визит вообще никак не повлиял бы. Но так как там нет ни малейшего уважения к бизнесам, к тем, кто им платит налоги, их никто никогда не одергивал, то они создают шум и нервную обстановку. Насколько я понимаю, «Рольфа» это не касается, «Рольфу» ничего не предъявляют, и он работает дальше. Скоро, надеюсь, пыль уляжется.
А.К.: То есть они ввели в нервное состояние только вас, а остальные спокойны?
С.П.: Да не только меня, я думаю, всех сотрудников. Они же обыски устраивали, это не шутка.
А.К.: Уже можно сказать, кто это, что это и зачем?
С.П.: Скорее всего, тут комбинация политического недовольства и коммерческого интереса. Судя по всему, они подслушивали мои разговоры с оппозиционерами, а в какой-то момент я стал говорить, что больше инвестировать в России нет смысла и я буду выводить деньги. Для полицейских это сигнал, слово «выводить» пахнет криминалом, как будто нет способа делать все законно. А предложения продать бизнес поступают регулярно, и я думаю, что, возможно, кто-то решил это использовать, и, наверное, кто-нибудь тут вместе варит этот суп. Обычная история, по-моему, в России никого этим не удивишь.
А.К.: То есть это не просто, чтобы настроение испортить, а все-таки и бизнес отжать?
С.П.: Может быть, такая цель есть, но в данном случае я не вижу возможности ее реализовать таким способом. Это слабые компании, когда возникает такое дело, сразу начинают неадекватно реагировать. В банках, знаю, сразу выводят деньги на аффилированные структуры, руководители начинают тоже все тащить, и так сверху донизу: даже простые механики уносят последний инструмент. Начинается, что называется, паника в окопе. Именно такой расчет. Ну, или все-таки «продай». Но формально никаких предложений пока что не поступало. «Рольф» достаточно мощная компания и продолжает работать эффективно. Более того, у нас количество клиентов резко прибавилось. Может, они таким образом голосуют за нашу поддержку?
А.К.: А вы ощущаете какую-то поддержку со стороны бизнеса, людей, которые живут в России?
С.П.: От бизнеса есть поддержка. Борис Титов (бизнес-омбудсмен) активно помогает, доводит информацию до тех, кого это касается. А некоторые компании даже предложили чуть ли не работать один день вместе с нами. Хотя есть и такие, которые говорят: «Нет, я не буду, потому что «Рольф» когда-то занимался демпингом». При этом если наша прибыльность за последние 10 лет выросла в пять раз, то у этого товарища она такой же и осталась. И непонятно, кто ж тогда занимался демпингом. При этом мы открыты, мы всегда показываем, где и как можно заработать. Чтобы у нас конкуренты сильные были. Так что есть и такие.
А.К.: Дилерский бизнес за последние 10-15 лет сильно изменился? Теперь про 5 тысяч долларов с машины никто и не мечтает?
С.П.: Это же на самом деле бизнес автоконцернов. Мы получаем от них контракт, и они могут в любой момент его поменять или передать куда-то. Здесь не такое прямое владение бизнесом, как вы думаете. При смене акционера, например, каждый дилер может потерять контракт с производителем. Там, конечно, разные нюансы, насколько кто кому важнее, но в целом существует такой пункт, что нужно возобновить разрешение производителя работать дальше в этом районе с их маркой.
Так вот, бизнес очень тяжелый, нужно продавать новые машины в ноль, для того чтобы иметь доступ к продаже машин подержанных (там еще можно зарабатывать), к продаже запасных частей, финансовых услуг, сервиса и каких-то там опционов. Получается, для того чтобы войти и купить билет, нужно купить билет с постоянным минусом в твоей деятельности, с убыточностью. Такая вот работа – продажа новых машин.
А.К.: В премиум-сегменте вроде бы не так?
С.П.: Да, в премиум-сегменте лучше, конечно, выше маржа, но и издержки выше. Все равно премиум идет за основным сегментом постепенно, с небольшим таким отставанием… На каком-нибудь йогурте вы будете зарабатывать 15% маржи, а продадите его с мультипликатором за 12. А для дилера 1,5-2% – это очень хорошая маржинальность. Это процент от оборота прибыли на уровне EBITDA. Ну 3%, если кто умеет.
А.К.: Почему крупные и опытные все-таки разоряются?
С.П.: Разориться можно по разным причинам, у каждого своя. Можно набрать кредиты, рассчитывая, что завтра будет подъем рынка, и ошибиться. Это история «Инком-Авто», по-моему. Можно просто плохо управлять. Я вот тут… Но, как правило, все-таки разоряются от неправильной… даже Можно хорошо работать и механикам, и сейлзам, а финансисты не умеют планировать. У вас есть дворцы, у вас есть недвижимость, но у вас нет кэша, чтобы завтра заплатить по своим обязательствам, нет планирования, и вы в дефолте. А может просто приедет полиция или какая-нибудь там ФСБ, повесит замок и скажет: «А мы не хотим, чтобы вы работали». Такое тоже бывает.
А.К.: Есть общемировые тренды, которые угрожают дилерскому бизнесу?
С.П.: Если мы увидим, как в Америке, в Европе, что-то такое реально начинается, то здесь в России можно подготовиться и найти, что делать. Всегда есть возможность адаптировать бизнес под то, что нужно клиенту. Но в Европе в прошлом году, в позапрошлом были крупные покупки дилерского бизнеса. И в Америке большую дилерскую сеть они купили по хорошему мультипликатору. Это означает, что ничего такого тревожного пока никто не видит.