Александр Мигаль не один год своей жизни отдал развитию в России бренда Chevrolet. Но после декабря 2014 года GM закрыл свой завод и вывел Opel и Chevrolet с российского рынка. Александр же возглавил компанию «Пежо-Ситроен».
Александр Мигаль
Управляющий директор KIA Motors Rus
Александр Мигаль: Если смотреть с точки зрения глобального бизнеса концерна, наверное, это правильное решение. Если же взглянуть на ситуацию с позиции чисто российской, то я до сих пор не уверен, что это был правильный ход. А если говорить о личном… это грустно.
А.К. «Опелю» и «Шевроле» было бы проще выживать, чем вашим нынешним подопечным?
А.М. Сложный вопрос. Большое отличие Opel и Chevrolet от Peugeot и Citroën в том, что у них не было модельного ряда коммерческого транспорта, а это, особенно в кризис, очень существенное подспорье. Как раз рынок коммерческого транспорта оказался наиболее устойчив к кризисным явлениям, и падение на нем гораздо меньше, нежели по пассажирским автомобилям в среднеценовом массовом сегменте, в котором выступают Opel и Chevrolet. Поэтому, возможно, это было не самое непродуманное решение. Конечно, оно привело к многочисленным последствиям для всех окружающих, но это уже другая история. Сейчас мы видим, что на рынке выживают и показывают хорошие результаты те компании, которые выстроили устойчивую модель бизнеса.
А.К. И не гонятся за прибыльностью?
А.М. Устойчивые показатели демонстрируют компании, у которых не одна «нога», а желательно две. Имею в виду пассажирский рынок и коммерческий. Естественно, у всех свои проблемы, свои сложности, но эта модель показывает большую устойчивость в тех условиях, которые сложились на сегодня.
А.К. Французы еще не жалеют, что остались? Может, тоже нужно было слинять? Не было такой стратегии?
А.М. Нет, не было. Здесь две составляющих. Во-первых, это убежденность Карлоса Тавареса (Президент PSA Groupe – Прим. ред.) в потенциале российского рынка и в том, что на этом рынке можно зарабатывать. Второе – существенные перемены в организации бизнеса и в организационной структуре, которые были сделаны. Они показали, что запас прочности у бизнеса достаточно высокий. И гораздо правильнее поставить его на прочный фундамент для того, чтобы обеспечить место под солнцем тогда, когда на рынке начнется положительный разворот. В том, что это произойдет – сомнений нет.
А.К. Каковы главные французские проблемы, с которыми вы здесь столкнулись?
А.М. Самая большая проблема, причем не французская, это та ставка, которую компания сделала на С-сегмент. Производственные планы – вещь очень долгосрочная, решение о постановке на производство в России именно модели С-сегмента принималось в 2007–2008 годах, а тогда никто даже в страшном сне не мог себе представить, что сегмент, который занимает 50% рынка, буквально через 7-8 лет сожмется до 10-15%. Ответственно заявляю, что на тот момент ни у кого не было даже тени сомнения, что С-сегмент – это основной сегмент рынка, и он таким останется в ближайшие лет 10-15.
А.К. И кризис 2014 года ни при чем?
А.М. Кризис начался не в 2014 году, а во второй половине 2012-го. Если посмотреть в ретроспективе, то первые тревожные звонки, когда индустрия не могла объяснить, что происходит с объемами и почему все резко падает, случились в сентябре-октябре 2012, сразу после очень успешного московского автосалона. То, что это кризисный тренд, стало понятно где-то в первой половине 2013 года. Правда, никто не предполагал, что он будет настолько затяжным и настолько глубоким. А в 2014 году болезнь проявилась в полный рост, со всеми вытекающими последствиями.
А.К. Если бы не рухнувший валютный курс, наверное, все было бы не так больно?
А.М. Валютный курс, конечно, заметно усилил боль, но проблемы с курсом – лишь дополнительное обострение. Он очень резко ударил по покупательной способности, по прибыли всех игроков на рынке, что, соответственно, отразилось в гораздо более быстром падении, чем предполагалось.
А.К. Причем у «Пежо-Ситроен» на 60-70% печальнее, чем у других. Какие были задачи поставлены на тот момент? Сам г-н Таварес понимал, что делать?
А.М. Конечно! И его задача вовсе не подсказывать что и как делать, а объяснить, что он хочет видеть на российском рынке, каковы граничные параметры признания работы российской команды успешной или неуспешной. Был бы очень удивлен, если бы он давал нам пошаговые инструкции. Задача, которую поставил г-н Таварес, была очень простой. Он верит в наш рынок. Считает, что этот рынок может и должен продавать больше. И может и должен быть прибыльным для корпорации и всех участников процесса, которые в него вовлечены, причем я имею в виду и клиентов. Понятно, что такое мнение звучит несколько спорно, но, в принципе, если мы делаем свою работу правильно, то для человека, который приходит в салон, его будущий автомобиль гораздо важнее, чем те деньги, которые он может потратить. Иначе бы он не пришел. Соответственно, если мы предлагаем клиенту чуть больше, чем он хочет, то для него это тоже выгодная сделка.
Президентом компании было заявлено, что при выполнении поставленных задач и достижении определенных параметров, корпорация готова рассматривать новые проекты инвестирования в Российскую Федерацию, что, в принципе, и произошло.
А.К. Сколько лет компания была убыточной?
А.М. По крайней мере, последние 3 года точно. Задача, которая стояла перед нами – понять, что и как сделать с точки зрения работы с сетью, найти точки роста внутри компании за счет повышения эффективности и снижения административного давления, понять, какие существуют точки роста на рынке и выстроить свои действия таким образом, чтобы остановить падение и начать наращивать объемы.
А.К. Каковы итоги 2016-го года?
А.М. Во-первых, мы существенно реорганизовали внутренние процессы. Выделили в отдельное направление коммерческий бизнес и объединили в рамках этого весь коммерческий транспорт, причем обоих брендов, что позволяет нам быть гораздо более гибкими.
Во-вторых, мы выделили в отдельное бизнес-направление работу с автомобилями с пробегом. Это теперь одно из дополнительных направлений в отделе работы с коммерческим транспортом. Почему это важно? Потому что в потенциале это может стать одним из основных рычагов работы на рынке, поможет правильно выстраивать стратегию, нарабатывать инструменты. В тот момент, когда на рынке начнется оживление, мы уже будем иметь определенный опыт, который позволит нам сэкономить очень много времени. Помимо этого, даже в нынешней ситуации это хорошее подспорье с точки зрения увеличения прибыльности операций.
Мы много поработали с маркетингом, оптимизировали рекламные бюджеты, провели глубокий анализ того, как у нас движется клиент, куда, почему, на что он смотрит, когда приходит, на что не смотрит, что его интересует, какой поток клиентов живой и настоящий, а какой специфический.
Что мы еще сделали? Мы много работали с дилерской сетью, запустили такой проект, который позволяет нам помочь дилеру найти точки оптимизации внутри его бизнеса, причем без давления.
В чем смысл? В том, что возможность оптимизации есть всегда. Другое дело, что у любого бизнеса всегда возникает некоторая аберрация в отношении привычного, сложившегося порядка вещей, если угодно. Я столько времени делаю вот так и это приносит мне деньги, поэтому это хорошо просто потому, что хорошо по факту. Но, может быть, можно с небольшой настройкой каких-то инструментов сделать то же самое более эффективным?
А.К. Цифры продаж вас удручают? «Ситроен» упал на 36%, «Пежо» на 46%.
А.М. С одной стороны, да. С другой, хорошо то, что фактически в 2016 году мы остановили бесконтрольное падение, которое происходило в 2014–2015 годах. Да, мы потеряли 0,2 доли рынка, но при этом, если посмотреть на структуру продаж, то в целом здесь нам удалось сохранить долю практически во всех сегментах.
А.К. Как это?
А.М. Например, мы не потеряли долю в С-сегменте, а в некоторых сегментах ее нарастили. На сегодняшний день проблема в том, что наш модельный ряд сосредоточен в сегментах, которые оказались под наибольшим давлением кризиса. Например, С4 Sedan и 408-й в С-сегменте. Тем не менее по результатам 2016 года, как я уже сказал, мы смогли не просто сохранить долю в сегменте, а даже немножко ее нарастили благодаря новому С4 Sedan, но поскольку сам сегмент упал на 30%, то и рыночная доля соответственно ушла туда же. В то же время с С4 Picasso мы увеличили объем продаж на 30% в прошлом году.
В этом году мы снизили темп падения практически в два раза, а долю рынка всего лишь на 0,2. Что мы не смогли сделать? Не смогли нарастить свою долю. При всем при этом мы выполнили основную задачу, которая перед нами стояла – выведение бизнеса на точку безубыточности.
А.К. И это победа?
А.М. Да. Фактически мы за три года вывели компанию из убытков в ноль, что открыло для нас возможность для вывода на рынок автомобилей, и дало зеленый свет проекту локализации новых моделей на заводе в Калуге. Поэтому, с точки зрения развития и будущего на рынке, считаю это победой.
А.К. Вашей рекламы нигде не видно. Имидж французских автомобилей оставляет желать лучшего. За счет чего повышать продажи?
А.М. Есть направления, где мы традиционно не дорабатывали. Допустим, флитовые продажи пассажирских автомобилей. Этот инструмент продвижения продаж, который не требует дополнительных денег. Вторая история – рынок MPV. Есть группа клиентов, которым интересен MPV за счет своего размера, возможностей трансформации, удобства эксплуатации. Иначе мы не смогли бы увеличить на 30% продажи С4 Picasso в прошлом году. Если говорить о Peugeot 3008, то и здесь кипит жизнь. У нас полгода не было этих автомобилей, но за полгода с июля по декабрь прошлого года мы продали автомобилей столько же, сколько за весь 2015 год. Еще одна интересная вещь – новые ниши в рынке коммерческих автомобилей. Мы посмотрели и решили попробовать поработать с моделями общей грузоподъемностью 4 тонны. Это говорит о том, что даже там, где все вроде бы устоялось, можно открыть для себя новую нишу.
А.К. Что делаете с дилерами, чтобы они не разбегались?
А.М. Во-первых, мы с полным пониманием относимся к проблемам дилерской сети и прекрасно осознаем, что требовать каких-то дополнительных существенных инвестиций в строительство дилерских центров сейчас, наверное, преждевременно. Второе, мы не против совмещения наших брендов с другими в рамках дилерского центра, если это приведет к уменьшению расходной части дилера.
Мы также очень аккуратно подходим к планированию сети. Если в каком-то регионе или в каком-то городе у меня появляется возможность открыть авторизованную ремонтную мастерскую, но нет возможности для поддержания полноценного бизнеса, то первым, кто получит такое предложение, будет, естественно, дилер, что тем самым создаст ему дополнительный финансовый поток.
А.К. Есть ли планы проведения рекламных кампаний?
А.М. История простая: рано или поздно приходится жить по средствам. Если объем продаж такой, какой есть, он не позволяет тратить на маркетинг больше, чем мы можем себе позволить, чтобы удержать свои финансовые параметры под контролем. Поэтому если нет возможности поддерживать все модели, то нужно сделать акцент на каких-то определенных. Что мы и делаем. К сожалению, не могу использовать классическую интегрированную маркетинговую компанию, где будет и телевизор, и радио, и пресса, и Интернет, и наружная реклама. Но за неимением гербовой бумаги пишем на простой.
А.К. Что ценят в ваших брендах покупатели? Почему они все не сбежали к «Фольксвагену» или корейцам?
А.М. Думаю, по нескольким причинам. Первое – высококачественные материалы, используемые и в Citroën, и в Peugeot, уровень отделки и, собственно, качество сборки автомобиля. Второе – комфорт. Третье – это то, что в обобщенном виде можно назвать удовольствием от вождения. И Citroën, и Peugeot в этом не уступят ни немцам, ни американцам, ни японцам.
Представление о том, что французы не надежные – это на сегодняшний день уже миф. Возможно, когда-то, как и любой миф, он имел под собой реальную основу, но сейчас все в прошлом.
И еще очень важно, что и у Peugeot, и у Citroën есть своя индивидуальность – автомобили всегда узнаваемы в общем потоке, их трудно спутать с другими. Дизайн может нравиться больше или меньше, но он никого не оставляет равнодушным. А это, наверное, одно из основных достижений, которые могут быть у дизайнера.
И, как ни крутите, Франция ассоциируется с определенным стилем жизни. Французские luxury products – премиальные товары – все-таки оставляют определенный флер, который людям нравится. Квинтэссенция утонченного стиля жизни ассоциируется именно с Францией. И автомобили несут этот отпечаток на себе.
А.К. Что касается luxury – у вас же есть бренд DS. Вы не собираетесь всерьез им заниматься?
А.М. Участвовать в создании нового бренда – опыт, который выпадает раз в жизни, и который требует много усилий, денег и времени. Это не игра на год, чтобы вдруг вырастить конкурента премиальным брендам. Поэтому г-н Таварес в своих комментариях обозначил срок порядка 30 лет.
А.К. Но 30 лет - это какой-то футуризм.
А.М. Нормальное планирование. Пирамида строится так: сначала вы работаете много-много, а потом по закону перехода количества в качество наступает момент, когда те наработки, которые вы делаете, заложив в основание, дают качественный скачок.
Зная то, как работает корпорация сейчас и какое внимание проявляет г-н Таварес именно к построению бренда, я бы скорее поставил на то, что все произойдет быстрее, чем за 30 лет.
А.К. Что в этом году будет у нас в России происходить с этим брендом?
А.М. В этом году мы только закладываем фундамент для того, чтобы с появлением модельного ряда, который соответствует требованиям российских покупателей, мы смогли бы развернуть DS как отдельный бренд. Поэтому вряд ли вы увидите какие-то большие подвижки с точки зрения DS, как бренда, в этом году. Основная работа пока подготовительная – переговоры с дилерами, просчет инвестиций. Это понимание того, чего мы хотим от дилера, чтобы презентация бренда соответствовала нашим требованиям. Какой модельный ряд должен быть у нас, с каким модельным рядом мы начнем, какой будет программа развития. Когда вы говорите с инвестором, ему нужно понимать, сколько денег он вкладывает, какая у него будет отдача, через какое время он «отобьет» деньги.
Это скучные финансовые вещи. Но они необходимы, потому что без этого, если вы неправильно построите основание и побежите либо слишком быстро, либо слишком медленно, то здание, которое построится, будет очень красивым, но потом быстро сломается.
А.К. Я правильно понимаю, что в этом году мы машин в продаже не увидим?
А.М. Увидим. У нас в этом году есть DS 3 и DS 4 Crossback. А новые модели нужно привести в соответствие с российскими требованиями, правильно подобрать комплектацию, силовые агрегаты, настройки подвески, чтобы эти автомобили были здесь успешны. Работа идет полным ходом. Думаю, где-то во втором полугодии у нас будет большая определенность с дальнейшей стратегией развития.
А.К. Что будет производиться на российском заводе, кроме C4?
А.М. Мы рассматриваем разные варианты. Пока приоритет отдается возможности локализации именно коммерческого транспорта. Не исключаем и потенциальную возможность локализации в том числе Peugeot 3008 – этот проект пока на стадии просчета.
А.К. И какие планы на 2017 год?
А.М. Первое, что планируем сделать, – увеличить объем продаж относительно прошлого года. Никаких оснований, либо рациональных объяснений дальнейшему падению нет. Предварительная работа с нашей стороны сделана. Поэтому минимум, вне зависимости от того, куда пойдет рынок, – отсутствие падения по доле рынка. Больше мы падать не должны, просто не считаю это возможным. А при хорошем стечении обстоятельств – увеличить долю рынка вплоть до 1%.
На чем основывается такая убежденность? Прежде всего, на существующем модельном ряде. Как показал 2016 год, даже при том портфеле автомобилей, который у нас есть, имеются значительные точки роста как в коммерческом транспорте, так и в пассажирском. У нас есть набор новых моделей, которые приходят на рынок, и которые, я считаю, будут успешными – это дополнительный стимул для того, чтобы увеличивать и прибыльность операций, и объем. Так что на этот год я смотрю с оптимизмом.
А.К. Какие новые модели мы увидим?
А.М. В Citroën – это коммерческий Jumpy и пассажирский микроавтобус Space Tourer, в Peugeot – коммерческий Expert и пассажирский Traveller, а также обновленный седан Peugeot 408 и новый кроссовер Peugeot 3008, который, кстати, завоевал титул «Автомобиль года» в Европе.
А.К. Будете гнаться за маржинальностью, будете цены поднимать?
А.М. Все будет зависеть от обстоятельств. Наша стратегия – оптимизация доли рынка и прибыльность операций. Не могу не обращать внимания на долю рынка, а культура компании, с которой я абсолютно согласен, не позволяет работать в убыток. Понятно, что придется чем-то поступиться, но стремления жадничать нет.